El gran negocio del prejuicio inconsciente

Por Nora Zelevansky

Hace poco tiempo, circuló una historia dentro de la industria de la diversidad, equidad e inclusión (DEI), una que por alguna razón no se hizo viral en redes sociales. En una empresa anónima, los trabajadores estaban tomando sus asientos antes de un taller de capacitación de sensibilización cuando un grupo de empleados conformado únicamente por hombres blancos entró con dianas pegadas en sus camisas: una proclamación sartorial sobre la persecución que anticipaban.

Apócrifa o no, “la historia es poderosa por dos razones”, comentó Laura Bowser, presidenta del consejo de administración y exdirectora ejecutiva de TMI Consulting Inc., una empresa de estrategias para la industria DEI en Richmond, Virginia, nombrada así por sus dos fundadoras, pero también por la abreviatura de “too much information” (demasiada información). “La primera, demuestra que aún hay una falta total de empatía y comprensión del privilegio y las dinámicas de poder. La segunda, demuestra cuántas capacitaciones en torno a la diversidad y la inclusión han fracasado hasta ahora”.

En los últimos tiempos, la industria DEI (también conocida en inglés como D&I) ha estado en auge, y ha creado nuevas trayectorias profesionales y nuevos puestos. Algunos negocios e instituciones están intentando corregir los desequilibrios de poder, y para esto se requieren cada vez más expertos que puedan atender y definir problemas como el prejuicio inconsciente.

“Desde las elecciones de 2016, he percibido una diferencia en el nivel de involucramiento de la gente y su deseo por ampliar sus horizontes”, comentó Michelle Kim, directora ejecutiva y cofundadora de Awaken, una empresa con sede en Oakland, California, que ofrece talleres empíricos de DEI y cuyo programa es popular en la industria tecnológica. “Vemos que los empleados exigen acciones, no solo palabras vacías”.

Las sesiones de capacitación de Awaken duran meses y combinan actividades con grupos grandes, la introspección y conversaciones en grupos pequeños. Además, se concentran en temas como la exploración de las identidades, la superación de las microagresiones, la capacidad reflexiva de los aliados y, desde hace poco, el lenguaje inclusivo.

De acuerdo con datos de Indeed, un motor de búsqueda de empleos, las publicaciones relacionadas con DEI aumentaron más de un 25 por ciento de agosto de 2018 a agosto de 2019.

“Estamos recibiendo más llamadas orgánicas en este momento”, comentó Kenneth L. Johnson, quien además de ser el presidente de East Coast Executives, una firma de reclutamiento con sede en la ciudad de Nueva York, es su reclutador de DEI. “Las organizaciones están más conscientes —y se están haciendo responsables— en cuanto a tener diversidad”.

DE LOS ABRAZOS A LOS ME GUSTA

Ya no es aceptable la vieja usanza de tratar estos asuntos con la superficialidad de la llamada capacitación de sensibilización. En la actualidad, nadie va a “remediar las cosas con abrazos” después de una sola conferencia sobre aceptar las diferencias.

De acuerdo con un informe de 2016 publicado en Harvard Business Review, la capacitación tradicional de sensibilización puede ser inútil y engendrar resentimientos. Hasta el término mismo ha caído en desuso.

“La capacitación de sensibilización se popularizó en las décadas de 1980 y 1990”, señaló Bowser. “Se centra en lo negativo: qué no se debe hacer ni decir. Pero una única capacitación no hará que la cultura gire hacia dónde queremos: la construcción de la empatía”. La inclusión es un proceso en curso. Las prácticas de equidad salarial, lenguaje, mercadotecnia y contratación ahora están sujetas a escrutinio.

Incluso en una empresa bien intencionada que fomente valores progresistas, será inevitable que haya deslices y correos electrónicos insensibles: el pronombre equivocado, un término anticuado, suponer cómo se identifica una persona. El glosario de la terminología apropiada y la inclusividad en los acrónimos y las abreviaciones están evolucionando de manera constante.

“Nuestro mundo y el lenguaje están cambiando tan rápido que esperar la perfección es contraproducente”, opinó Jennifer Brown, fundadora y directora ejecutiva de Jennifer Brown Consulting, y autora del nuevo libro “How to Be an Inclusive Leader” (también tiene un podcast, “The Will to Change”).

Los tropiezos a lo largo del camino “son de esperarse”, comentó, “porque nos advierten que estamos desarrollando nuevas capacidades. La gente demuestra su valentía al sentirse cómoda estando incómoda”.

Incluso los expertos están aprendiendo sobre la marcha. Hace poco tiempo, mientras moderaba un panel, Brown les pidió a los participantes que indicaran los pronombres que preferían usar para sí mismos cuando se presentaran.

A Brown se le olvidó decir el suyo, lo cual, a su vez, confundió a los miembros del público, quienes recayeron en expresiones como “vosotros” por temor a cometer un error. “Me gano la vida haciendo esto y literalmente estoy aprendiendo en tiempo real, frente a las audiencias”, mencionó Brown.

Para mucha gente joven, la fluidez de género y los pronombres que la acompañan son automáticos, pero no tanto para las personas que crecieron con tan solo dos opciones, y ninguna de las dos era plural. “Para los milénials, la conversación se centra en tener consideración, en reconocer que esto es un cambio para otras personas”, señaló Bowser. “Para las generaciones más viejas, el asunto es abrir un poco la mente”.

Las expectativas de inclusión que tienen los milénials son parte del motivo por el que los directores ejecutivos y los consejeros contratan a consultores de DEI. Para 2025, esa generación conformará el 75 por ciento de la fuerza laboral, de acuerdo con Brookings, una organización sin fines de lucro de políticas públicas.

“La generación más joven espera que la empresa haga lo que predica para retener y atraer al mejor talento”, comentó Brown. “Si no pueden ver la diversidad en el liderazgo, es probable que tengan problemas para imaginar su propio crecimiento ahí y, con el tiempo, se vayan”.

De acuerdo con la consultoría McKinsey & Co., es más probable que los negocios dentro del cuartil superior en el tema de diversidad racial y étnica sean más exitosos en términos financieros; hay un 21 por ciento más de probabilidades de que los equipos ejecutivos con diversidad de género superen a sus pares.

Sin embargo, también es importante para las relaciones públicas y la identidad de marca. “D&I se ha transformado, de ser una función de cumplimiento a un acelerador de la transformación cultural para las empresas que quieren establecerse como relevantes”, mencionó Rae McIntyre, la directora de diversidad en Microsoft.

La empresa se esfuerza para generar inclusión con iniciativas como la publicación en Instagram de historias personales de empleados y la venta de calcomanías para computadoras portátiles con los colores de la bandera LGBT+. “Se ha vuelto una pieza integral de los mecanismos mediante los cuales las empresas interactúan con el ecosistema más amplio”, comentó McIntyre.

UNA NUEVA PROFESIÓN

¿Cómo se puede entrar al campo de DEI? Algunas universidades, entre ellas Cornell, Georgetown y Yale, están empezando a ofrecer programas certificados y cursos en línea sobre el tema.

Por ahora, los líderes de la industria tienen experiencia en una variedad de contextos: justicia social, ventas, mercadotecnia, activismo político, estudios sobre minorías, escritura y más. Según Bowser, algunos simplemente tienen un talento natural para sortear conversaciones difíciles o aliviar las tensiones en una habitación.

Ya sean consultores, reclutadores, ejecutivos internos de DEI, líderes de talleres o lectores de manuscritos para publicaciones, los puestos exigen inteligencia emocional. A menudo, la gente ingresa a la profesión después de haber tenido alguna experiencia personal con el prejuicio en la escuela o en el lugar de trabajo.

“Me identifico como una miembro de la comunidad LGBT+ y una lideresa empresarial”, comentó Brown, cuya empresa en un inicio se centraba en la capacitación de liderazgo más general. “Me percaté de que era una causa importante que debía recibir apoyo y un nicho con potencial de crecimiento”.

El trabajo puede ser desafiante, explicó: “La gente solo se inscribe porque su pasión es tan profunda que quiere arreglar el mundo”.

Esto es verdad para Nat Razi, una de las primeras lectoras especializadas en sensibilización (ahora conocidos como “lectores de autenticidad”) para la industria editorial, un trabajo que surgió de We Need More Diverse Books, una etiqueta de redes sociales que se convirtió en un movimiento en 2014.

Los lectores de autenticidad —los cuales suelen trabajar con manuscritos de obras para jóvenes adultos— examinan el documento en busca de prejuicios sobre las identidades y los padecimientos que comparten, entre ellos la ascendencia étnica, la orientación sexual, las discapacidades, el trastorno de estrés postraumático, la depresión y más.

Este rincón de la nueva industria de la diversidad también ha atraído detractores. La creciente prevalencia de esta práctica de vigilancia en el mundo editorial ha producido quejas de “censura” y argumentos sobre un posible perjuicio para los mismos libros a causa del proceso.

Otros comenzaron a sentir que los mismos lectores de autenticidad eran utilizados como escudos en contra de posibles ataques y excusas para la apropiación de material en vez de ser contratados por un deseo genuino de hacer lo correcto.

A veces las consultorías como las de Brown y Bowser son convocadas, como los equipos de limpieza, después de que ocurren escándalos y mala publicidad. Sin embargo, es evidente que los negocios están intentando evitar los problemas para empezar, así como mantener alta la moral de la empresa.

La inversión puede ser considerable. De acuerdo con Bowser, el apoyo a la diversidad puede costar entre 25.000 y 450.000 dólares al año, según las necesidades del cliente. Los negocios también deben considerar el factor del tiempo que pasan los empleados lejos de sus escritorios durante la capacitación.

TECNOLOGÍA Y PLÁTICAS

El proceso puede durar desde tres meses hasta unos pocos años. Las empresas de la Fortune 500 que cuentan actualmente con departamentos de diversidad tal vez solo necesiten cursos de actualización educativa, mientras que las empresas que empiezan desde cero quizá necesiten revisar con minucia la misión de la empresa y de los empleados, así como externar quejas pasadas y más.

Los consultores hablan con los empleados sobre sus experiencias diarias, revisan y marcan manuales e intervienen con asesorías y resolución de conflictos.

A pesar de, o tal vez a causa de, la reputación que tiene Silicon Valley debido a sus brechas de diversidad, el sector tecnológico está desarrollando herramientas para ayudar. La fundadora de TMI, Tiffany Jana, está desarrollando Loom, una plataforma de evaluación y elaboración de reportes en línea que revisa la cultura de una organización e identifica las brechas de inclusión.

En la actualidad, el software Textio puede escanear miles de documentos en busca de prejuicios en el lenguaje. “Esta nueva tecnología brindará un salto de consciencia”, comentó Brown. “Tal vez eres un padre con hijas y piensas: ‘¡Claro, las mujeres aquí creen que hay una igualdad de oportunidades y no hay una brecha salarial!’. La tecnología podría encontrar datos que muestren lo contrario”. La información obliga a las personas a enfrentar los hechos.

Sin embargo, a veces la única herramienta viable es el contacto humano, como lo puede atestiguar Eve Campan, gerente de recursos humanos en Porex, una inmensa empresa de productos para filtración. Justo antes de que fuera contratada, un grupo de ejecutivas —ofendidas porque los altos mandos eran principalmente hombres blancos— crearon una propuesta, en la que exigieron un grupo de recursos para mujeres, una habitación para madres y horarios más flexibles.

Campan contrató a TMI Consulting para que “la gente se familiarizara con la idea del prejuicio inconsciente”, comentó. “Si no eres proactivo, tu cultura se definirá sola”.

En el primer seminario de DEI, tenía dudas sobre la jerga corporativa, y más de un empleado se burló y tachó todo de innecesario. No obstante, después de cada taller adicional, Campan comenzó a recorrer la oficina, para hablar con la gente sobre sus reacciones. Cada vez se convencían más de los que se mostraron inconformes al principio, mencionó.

De acuerdo con Bowser, la clave es hacer que todos, desde los asistentes hasta los directores ejecutivos, sientan que son parte de la conversación. “Si en los niveles más altos de tu organización no concientizas a la gente ni haces que se responsabilice, entonces no tendrás ninguna oportunidad de cambio”, comentó Johnson.

c. 2019 The New York Times Company